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实施CMM/CMMI时必须解决的认识问题


关键字:CMMI,实施CMMI,CMMI问题

在基于CMM/CMMI实施软件过程改善时,有些根本的思想认识问题解决不了,往往会使实施的周期比较长,效果不好,甚至导致过程改善的失败或中止。软件企业的高层领导、企业的过程改善主管、销售人员、项目经理及一般的开发人员都需要对这些问题统一认识,在此基础上才能消除各方面的阻力,把握好过程改善的方向,控制好过程改善的进度。笔者在总结了3年的实施CMM/CMMI的经验教训后,归纳了如下几个思想认识问题,供拟准备进行过程改善或正在进行过程改善的软件企业同行参考: CMM/CMMI不是万能的,只有CMM/CMMI是不行的,还要技术(开发方法、工具)人员二个要素一起改善 那么必须要解决那些问题呢?



在软件工程发展的历史进程中,人们为了解决软件危机,尝试了采用诸如形式化描述语言、结构化开发方法、CASE工具、构件化开发方法等等各种解决方案,但是效果并不那么显著,CMU SEI提出了软件过程能力成熟度模型(CMM/CMMI)基于过程的角度来解决软件危机。那么是否实施了CMM/CMMI,软件企业的开发能力就一定能提高,一定能带来经济效益呢?答案是否定的。如果企业里要带来经济效益必须要结合软件过程、工具、开发方法、人员等多种因素一起提高,才能保证带来经济效益,因为人员、技术和过程是支撑软件开发平台的三条腿,少了那一条都不行。大家也都知道木桶原理,一个木桶可存槠水的最大容量是由最短的那根木头决定的。在企业的开发能力中过程、技术(含工具、方法)、人员都是主要的因子,都需要全面提高,只关注一个方面,而忽略了其他方面,都是有害的。

在开始实施CMM/CMMI时,最容易犯的一个错误就是"唯管理论"或孤立地只抓过程改善,忽略了开发技术与人员的提高,过分强调管理的作用,实施了半年或一年后,发现企业的生产能力并没有得到明显的改善,这时反对的声音就会成为主流,过程改善就难以继续进行了。有的企业采用面向对象的开发方法进行软件开发,但是企业内并没有对面向对象技术真正了解的专家,虽然也采用RUP过程、也采用ROSE等开发工具,但是仅仅是形似,没有做到真正的OO方法,没有得到OO方法的精髓,这种问题仅仅依靠过程改善是无法解决的。还有的企业开发人员的积极性很差,工作热情很低,企业的激励机制没有起到很好的作用,这种问题也是依靠CMM/CMMI无法解决的。

管理就是预防,管理的作用是隐性的,不都是立竿见影的,大家要有耐心。

在实施CMM/CMMI时,企业的管理层在开始时往往会对过程改善期望值太高,希望短时间内效果显著,上面我们谈到了,效果显著与否不是由一个方面的要素决定的,需要多个因素共同改善。而管理的最大作用是预防,防患于未然。
任何的管理的改善都是符合J曲线的,即在改善的初期企业的运行效率可能会下降,甚至可能会出现一些混乱的局面,不过渡过了这段时间就会看到效果。所以在改善的初期大家要有这个思想准备,要有耐心。

坚持活学活用,以我为主

机械照搬CMM/CMMI的条文是在实施CMM/CMMI时常犯的错误。在国内的软件企业中,都是从作坊式的软件组织逐步发展过来的,也没有经过软件工程化阶段,甚至也没有什么标准、规范。真正超过10年软件工程经验的人员更是比较少的,加上大家不愿从事管理,因而有的企业所组建SEPG的人员中可能在工程经验方面是有欠缺的,又没有真正的有实践经验的专家进行指导,所以对CMM/CMMI的理解就不可能一下就很深刻,不敢裁剪CMM/CMMI,容易机械照搬CMM/CMMI条文,其实这恰恰违背了CMM/CMMI的精神,CMM/CMMI是软件工程经验的集大成,是从实践中总结出来,用以指导实践的,CMM/CMMI本身也在更新版本,不断完善。每个企业都有自己的特点,就象微软的MSF,那是微软自己内部的管理过程标准,是微软的产品开发经验总结,有些内容是CMM/CMMI中没有的,完全可以借鉴过来使用,所以只要可以提高企业自己的软件管理水平,就应该大胆地来尝试。

在推行CMM/CMMI时,所以遇到的阻力,很大程度上是由于照搬CMM/CMMI的条文,不切合项目组的实际,没有具体情况具体分析。实际上,一线的管理人员、开发人员最了解实际。谁了解实际,谁有发言权。所以在制定CMM/CMMI规程标准时,尤其是在制定大家要执行的操作规程、模板和记录表样时,一定要得到执行者的认同,否则就容易造成执行和沟通的障碍,你硬要推,表面上看来似乎大伙也照规程做了,其实是表面文章,对改善没有实际帮助,以导致SPI工作受阻。

要改良式不要革命式

以革命的方式来实施CMM/CMMI,期望通过一场运动来解决过程能力的问题,一种可能是不懂CMM/CMMI,不晓得管理的改进是循序渐进的,一种可能是明知故犯,期望在短期内通过CMM/CMMI评估,单纯追求市场上的轰动效应。有的企业在短时间内虽通过了CMM/CMMI几级评估,我想恐怕由于没有实效而得不到大家的认同而难以将这种"水平"持续下去。一个企业引入CMM/CMMI之后会从本质上影响企业的文化,改变大家的思想与做事方法。有人曾形象得将过程改进比喻为减肥,你是可以依靠减肥药在短时间内减轻体重,但如果不从根本上改善饮食、生活、运动的习惯,那么体重将会在短时间内恢复到原来,我认为这个比喻是十分形象的。
革命的方式与改良的方式我都曾经尝试过,效果差异很大。所以我总结一条就是让大家在"小步快跑"中接受变革,这样风险最小,效果最好。

CMM/CMMI与企业的创新文化是不矛盾的

软件企业的有些管理人员,也包括一些开发人员往往抱怨或认为严格的管理会束缚他们的创新,他们认为在CMM/CMMI中提倡的一种按部就班,什么活动都要做计划、按规程标准来做,对企业的创新文化会起负面作用。在我遇到的开发人员中,越是技术钻研越深的人持这种观点的越多。我想形成这种观点主要有二个原因:一是企业在推行CMM/CMMI时,过分机械,没有从实际出发,不能与实践紧密结合,挫伤了开发人员的积极性。比如说在分析与设计阶段,需要开发人员能够发挥创意的成分更大一些,如果你要求他们一定就要按统一的文档标准来写文档,甚至字号大小、缩进格式一点也不能差,这的确很难做到,可能你需要在项目组配备文档支持人员,有他们来做这些完善工作,降低分析与设计人员的这些工作量。二是这类人员缺少真正的软件工程经验,做的大项目太少,经历的失败太少。关于这一点是不要争论的,CMM/CMMI是软件工程经验与教训的集大成,我们无需再去重复那些失败。
软件企业必须形成创新的文化,事实CMM/CMMI本身也一种软件工程管理的创新,而技术创新是必须进行管理才能使其有效地转化为生产力,转化为企业的实际效益,达到效益最大化,这是最根本的。

要勇于实践,也要允许犯错误

CMM/CMMI就是软件工程经验与教训的总结。在实施CMM/CMMI的过程中,肯定会走些弯路,甚至于要犯错误,由此许多人会议论纷纷,一直会反映到高层经理处,这时不要犹豫,要敢于尝试,更不能因为有困难就打退堂鼓,现在大家都是"摸着石头过河",不下水,是没有办法过河的,临渊慕鱼不如退而结网。要少说不,少说难,勇于实践,有错就改。对于软件企业的领导尤其要注意这一点,不要因为在过程中的一些实践失败,就对项目经理、SEPG等人员有偏见,要提倡这种文化。

管理过程改进是组织内所有人的事情,而并非仅仅是SEPG的事情

按照CMM/CMMI专家的建议,在一个组织内专职从事软件过程改善的人数应为组织总人数的2-3%,根据这一建议,我们企业内一开始就配备专职的软件工程过程组(SEPG),这些员工专职负责企业的软件过程改善工作,另外我们根据需要组织一些技术任务组(TWG),他们会兼职的参与特定过程规程、标准的制定、试点和修改完善工作。在这种情况,可能会出现如下的问题: SEPG成了最忙的人,TWG的任务往往会由于那些兼职的人员以工作忙为理由一拖再拖,最后还是由SEPG的成员替代TWG做工作。