集团其他站点      
  首页        联系我们

CMMI实施过程中的步骤


关键字:CMMI,CMMI实施,CMMI实施步骤,EPG
申明:此文章为转载

问题:

1.EPG定位不明确,目前对于EPG是一个什么样子的组织,是否长期存在还依然存在疑问,对于以后EPG的发展和EPG情况不是很明确。

2.CMMI实施缺少计划性,缺少一个大的项目进度计划和成本计划,盲目的实施,而不知道最后什么时间完成,或者最后花掉多少钱。

3.CMMI实施过程中的组织缺少指导和缺少独立性,现在跟随领导变化而变化,而不是EPG独立承担一个责任,而是把一部分责任分担给高层经理,这样容易造成EPG内容随着高层的意见改变而改变。

4.EPG缺少强制性,对于项目人员和EPG冲突的时候,优先去做项目,然后才进行EPG,这样容易导致过程定义的推迟或者效率不高,进行集中时间,集中地点,花费时间不多,却也提高了大家的效率。

5.EPG缺少会议组织层次,虽然也有EPG组织内部评审,但内部评审没有达到效果,也基本上没有开展,导致高层评审和专家咨询工作量过大。

6.EPG组织会议缺少组织性,会议没有指定记录人,没有说明时间,没有问题最后记录人的确认,不过可喜的是有了签到表。

7.EPG定位错误,EPG不是去强制改变别人的命令人,而是协助别人的辅导员,如果定位为命令人,那么一定引起反感。

8.培训实施没有做起来,包括内部,给公司高层和各项目经理的培训。

9.经常加班是因为没有计划,经常加班也缺少效率。

  

建议:

1.建立EPG组,明确职责和目标,明确EPG的需求来源和变更数量

2.定期举行会议,汇报EPG工作情况,向高层

3.举行周例会,进行问题讨论,EPG组长进行进展的汇报

4.EPG组织制定实施计划,一个大的计划,从过程问题分析,过程问题建议,过程问题的解决步骤,过程文档的制定和评审,过程文档的指导实施,过程中每个阶段的培训等。

5.组织EPG实施计划的评审,参加人员,高层经理,各部门经理

6.按照计划实施,大的阶段形成报告,可以按照上面进行划分,报告内容为,目前的进展情况,目前使用的成本,目前的存在的问题,需要高层解决的问题每周发送周报告给高层和部门经理,内容包括,问题偏差,目前项目阶段(需求、开发、实施),需要高层解决的问题

7.计划细化任务应该在计划中明确表示出来,计划的更新评审也应该明确,以防止关键路径的偏离。

8.进行三层把关,第一关,把住出口关,明确达到EPG出口文档的标准,标准用文字按照条数表述下来,当达到85%的时候,则可以认为不再需要评审直接修改后进入高层评审,当低于85%的符合度时,应该进行修改

9.EPG组应该具有强制的独立性,组织评审为EPG任务,而其他人员必须配合,这些人员应该在计划中指定

10.每次评审应该汇报情况,总结进度,如评审文档、总评审通过率(评审文档/总文档)、评审发现的问题数、评审的时间、评审率,目前成本使用情况

11.每周进行报告发现的问题,比如进度、质量、成本,质量可以按照评审问题发现率来进行,此处可以通过预估来达到定量管理,根据总文档数、已评审文档数、轮次、问题数建立一个模型

周报告形式:如上面所述

12.每个阶段进行总结报告,将过程中有用的内容纳入资产库

13.EPG兼职人员的选取,应该为三个方面,1.技术类项目经理、2.需求业务调研人员、3.测试人员

14.在编写过程中,进行项目的试用,找出问题,及时发现,让试用项目的项目经理参与评审,提出有效意见

15.给予领导VSS权限,让领导去查看文档