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研发改进6sigma与CMMI


关键字:CMMI,6sigma,研发过程改进

针对软件研发过程改进,目前存在两种非常流行的改进方式:6sigmaCMMI。这两种方法到底谁更优呢,我们该选用哪种方法进行软件研发过程的改进呢?作为对6sigmaCMMI都比较熟悉的人,我从以下两个方面简单分析一下对这两种改进方式的认识。

1、6sigma与CMMI的相同之处在于
进行研发过程改进首先要做的是策划,识别改进机会,确定改进的方向。从组织的高级流程,到一个一个研发过程域;从组织的高级管理单位,按照组织结构逐级分解任务和目标,直至个人。
这个过程可以用6sigma在定义阶段的方法来做:关注提高客户满意度,关注提高企业绩效,分析关键流程,找出薄弱环节,确定关键质量特性,明确现状与目标。也可以按照CMMI OPF过程域的要求来做:建立组织的过程需求,评估组织过程能力,识别改进机会,制定过程计划、实施这些改进措施,并发布改进效果。
这两种改进策划,同样执行了从高端、全局出发,识别出改进的机会,之后有改进行动的具体计划和实施。

2、6sigma与CMMI的不同之处在于:
6sigma强调从最终客户出发,强调改进活动投资收益比,所以用数据说话,有财务收益可以衡量。
CMMI的改进方式,组织处于4级以下,一般来讲数据基础是比较薄弱的,用数据辅助决策改进方向,也还做不到。
从以上分析,尤其是两种改进方式的不同可以看出,研发过程改进如果采用CMMI的方式,必定会比强调量化和逻辑严谨的6sigma方式松散一些。这是优势还是劣势呢?这就需要看我们的研发过程现状,因为衡量一种做事方式是否有效的唯一标准,是它是否“适合”现状,能够达到改进目标。如果我们的研发过程数据收集不够、过程改进的财务衡量方法不健全的,要求严格的数据和逻辑,要求严格计算财务的投资收益比,以及6sigma的理论和工具使用技巧, 势必会提高了参与改进的门槛。许多本来有热情做过程改进的研发人员被阻隔在这个门槛之外,使得研发过程改进更加困难。与之相比,采用CMMI的方式,显然启动更容易,对于研发人员也更容易接受。同样做了改进活动,CMMI的最佳实践与6sigma项目相比,同样优化了流程,然而无需为此新建严格的度量机制,而且只关注于做自己最熟悉和擅长的本职工作, 总结文档也不需要为了满足认证的要求而穷心竭力,只要简单地说明问题来源、解决思路、特点与推广建议即可。如此的轻装上阵确实有吸引力,同时也鼓励了更多的研发人员参与到过程改进中来。



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